电子设计制造业很苦,除了成本压力之外,其中还有很多心酸和痛。

大家都在说生产制造业不景气,利润越来越低。PVC涨价60%,玻璃涨价40%,塑料涨价30%,铝材涨价30%,铁涨价30%,纸箱涨价30%,不锈钢暴涨40%,运费涨价35%。除了这些基础原材料的涨价,PCB、半导体元器件也在涨价,现在竟然连LCD屏幕也要涨了。2016年,一场制造业全行业供应链涨价和缺货风暴来袭,也让中国制造业面临巨大的成本压力。除此之外,租金、人力成本上涨更不用说了。 

电子设计制造业很苦,除了成本压力之外,其中还有很多心酸和痛。 

痛点一:传统的硬件客户不给力了,新客户哪里找? 

电子设计制造业近三年面对巨大的客户端改变:PC类衰退,智能手机成长趋缓,各类垂直摄像头,如运动或家用,又不成为单一巨大类别。手环或智能手表等穿戴也担当不起主力营收。这点从HWTrek项目分类数据也观察的到,从可穿戴项目占比近25%到现在不到17%,其他分类都相当分散。这说明了制造业厂商面对的是从标准规格(如电脑手机),到无标准规格的更定制化产品需求;从中大型客户(以前PC前十大客户占85%市场份额),到现在苹果和三星加起来也不到30%市场。以往只要厂商做出更小、运算更快、更便宜的产品或模块,追随着标准,就可以取得订单。而现在都遇到了传统客户增长的瓶颈。 

靠口碑、展会、傍紧芯片或大品牌,这些是制造业几十年以来获取客户的方式。工厂面对的是世界知名的品牌,或熟人介绍的客户。工厂们知道客户在哪,如果去苹果门口跪一年能拿到苹果订单的话,大家一定会去跪。但现如今,物联网兴起的新形态客户就不同了,可能是来自医疗服务业、纺织、家具等行业的企业,已不再是之前典型的消费电子品牌客户,也没有传统的硬件采购窗口或硬件工程师等。物联网创新客户再急剧增加,要用传统的方式精准的找到这些客户,并完成服务变的更加困难。 

似乎只有三条路可以走:参加更多展会、派出更多海外业务人员、认识更多相关人员。我们经常在展会中看到,一个工厂在和一个客户的软件工程师对话,谈到硬件需求时非常纠结,因为大家完全没有在一个“频道”、同一个认知体系中对话。这三条路都很好,但是面对来自物联网的新型且分散的客户,在成本上涨的今天,并不一定是最佳解决方案。 

痛点二:新客户转化成订单难度增大 

即便找到客户,物联网的需求往往是非标准化的,跨不同技术,且并不是只是电子设计方面。客户那一方对接的联系人窗口也常常不理解供应链的运作。所以,常听说工厂端不愿意接创新客户,原因其实不只是量小,还有转化成为订单的时间与人力成本过高。如今工厂的业务不可能花两三个月来孵化单一中小客户,业务的知识也是跨越好几个不同的行业应用,要分析客户的需求变得更复杂。在无法看清市场需求时,工厂是不愿意投入这些时间、人力的。 

所以,现在许多国际大型展会,开始在推动“线下对接撮合”参展厂商与来参观的客户。除了线下还有什么更高效的方式么?能否将制造业也搬到线上?实际情况是电子设计制造业是高度客制化的服务产业,实际的转化不可能完全在互联网上完成。但是利用线上平台、软件,一定能有方式加速制造订单对接转化。 

痛点三:订单后的客户沟通与管理难

订单只是开始。电子设计制造业厂商心目中的理想情况是:用最短时间生产,应用过去经验,用最少的额外研发人力投入,最低成本的完成当季的电子产品,最少的时间花在客户沟通管理。如果从客户下订单到出货,都别跟我联系,按照生产时程表来按部就班的操作,这是工厂们的理想状态。但现实是客户不停的改变规格,生产流程、电子料或设计本身一定会有问题,时程一定会不断调整。一般生产制造业的B2B平台是无法碰触到这样的问题,通常都在订单产生就结束了,赚的就是那一次性的分成或费用。在快速周转的标准品产业,这是可以成立的,但也做不深,黏性也是问题。所以,要渗透进入电子设计制造产业,就必须进一步解决订单后的问题。 

传统的第三方中介,是以大量人力投入,类似顾问的方式来协调客户与工厂的沟通与生产开发管理,而大型企业如戴尔等,则有无数项目经理来扮演不同阶段的监督。但,新形态的物联网企业客户不同,这群企业不是硬件商,是服务提供商,他们的业务核心往往是服务、软件等,也不需要建立庞大的硬件团队。那这种重担就全丢到工厂端。对于工厂来讲,利润是从电脑、笔记本的2-3%,提升到15-25%,但服务客户的数量变多了,难度也提升。而对于这类客户,拿下订单后,供应链端的痛点在于,再依靠Email、Excel表格去管理沟通,要付出更多的时间和精力去协调对接。 

痛点四:如何重复使用经验,分摊研发投入 

能够顺利完成获取客户、转化订单、生产出货、收到账款后,工厂老板们的问题就是,如何能将这些在新客户新产品研发或产线投入的成本分摊出去。简而言之,就是找到同性质技术需求的客户,还要处在相近的阶段,在合适的时间点去对接。例如从没做过无人机的工厂,接了个小客户无人机的订单后,下一步肯定是去找更多无人机的产品来做。之前的模具、动力控制、飞控基础投入都可以分摊。但也不是所有无人机他们都可以承接,新技术如避障、垂直飞行等就得重新评估。所以,工厂对于“精准客户需求”就有着比一般行业更高的要求。 

痛点五:不得不跟更多第三方伙伴协作 

还是以无人机的项目来说吧,以前做笔记本时,模块之间其实都有标准架构在衔接,厂商之间的协作需求其实是体系内的。顶多增加指纹识别、摄像头更高像素等。但无人机要做就不是单纯机电控制,还得搞马达、感测器、电源管理、无线传输、飞控等等。不管哪个环节的工厂都得跟供应链多方协作。更多时间与人力投入在资源对接及沟通上,这些都是无形的成本,也是过去不需要投入的成本。 

B2B企业服务能怎么解决这些痛? 

生产制造业整体低迷,各种痛说多了都是泪。然而痛点背后是巨大的企业级服务的商机。电子设计制造业是珠三角区域重要的经济支柱,百万供应链企业参与其中。再加上长三角为主的电子元器件、芯片近2000亿美金的年销售额,怎么看都是个巨大的企业服务市场。有痛点、有需求、大市场,但除了早期的阿里巴巴、环球资源、Made in China等等,至今为什么并没有特别巨大的线上B2B服务平台产生? 

当然,目前已有不少针对硬件产业链特定环节的线上服务平台正在崛起,势头正猛,像2D\3D 软件设计有巨头欧特克Fusion360,3D打印有云工厂,机构件有生意帮,PCB打板有华强PCB,PCBA方案有我爱方案网、电子发烧友,线上元器件分销有云汉芯城、猎芯网、360IC、硬蛋等等。这些平台所处环节的特点是,都有标准、规格或模板可遵循。但是,生产制造业依旧离互联网还非常远,供应链设计、生产服务绝大多数还都是定制化的,无法标准化,并不像其他服务行业互联网已渗透很深,像农业有一亩田,钢铁行业有找钢网,设计营销领域有猪八戒,业务销售有纷享销客,物流有货车帮。而物联网时代的到来,会为整个制造业带来新的契机,成本上涨会倒逼生产制造业升级转型,生产制造业厂商会主动寻求更有效率更低成本的方式来运作,相信做制造业生意的企业级服务也将有更多机会。 

B2B企业服务如果想要解决上述电子设计制造业痛点,分几个层次的深度: 

第一层次,聚集B2B的两个“B”

电子制造业的B2B企业服务的两个“B”分别是设计制造商和他们的客户。而这两个“B”是此涨彼涨的关系。具体执行方面就是市场、品牌、运营方面的策略问题。而如果能做到第一步聚集两个“B”,这已经50%解决了制造业第一个痛点,如何找到客户、如何找到有更多利润空间的新客户。 

第二层次,基于专业的“人”来解决问题

B2B不仅仅是企业对企业,而是商人对商人,尤其对于复杂的电子制造业来讲,一定需要专业的人士参与。如何能够在几十万人的富士康里,快速找到正确的业务窗口来合作,这都是需要靠找对“人”才能解决的问题。就像为什么微软愿意花262亿美金收购Linkedin,因为专业人士以及基于专业人士的社交关系就是这么值钱。制造业横跨很多细分领域,如何能够更好的利用外部资源聚集专业人士,进行整合和质量把控,则成为体现B2B企业服务的专业化重要因素。而做到这一层次,就解决了和对的业务窗口对话、让潜在商机尽快转化成订单的痛点。 

第三层次,如何高效规模化

基于纯靠“堆人”战术是比较重的模式,规模化一定会遇到瓶颈,规模化后遇到的更多问题反而是管理成本上升。从国外或其他行业提升效率的经验来看,Saas工具可以提升项目研发、多方协作沟通、文件管理、任务分发的效率。这方法也对也不对,问题在于电子设计制造业的企业,专业领域非常专精,但是互联网学习能力巨差,他们是会用CRM系统、生产系统来进行内部管理,但Slack这种时髦的工具,如果想让工厂厂主、项目经理、业务员去用,还不如先消灭Lotus 123吧,除了没有针对供应链的定制化功能外,核心其实是客户不在,看不到直接对销售的促进,工厂端没有动力去学习。而之前提到的制造业客户沟通、项目管理、协作等等痛点,还是很难解决。 

我们再去看微软+Linkedin的组合,“可规模化的软件工具+基于专业人士的社交平台”,也许有一定启示。对于供应链端来讲,潜在客户在哪里,工厂就愿意去那里,愿意去尝试新的工具、平台服务。对于物联网创新需求端来讲,哪里有资源可以解决我专业问题的资源,有更高效的工具可以进行多方协作,我就自然而然去那里。这个B2B的商务流就运转起来了。 

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